¿Conoce cómo emprender un viaje de transformación en su organización cuidando aspectos técnicos y sociales?
Como consultora de innovación lidiamos continuamente con la aversión al cambio. No solo porque nuestro papel principal es picar las organizaciones en sus puntos más sensibles para liberar la materialización de su futuro, sino porque abordando grupos humanos complejos, nos damos cuenta que la defensa de viejos esquemas mentales se activa en primer lugar dentro de uno mismo y esto tiene una razón biológica de ser.
La palabra neurocientífica que define esta estructura es RAS (Reticular Activating System), y se encuentra al final de la columna espinal. Este sistema es como un cadenero que sólo deja pasar hacia la corteza cerebral (es decir la mente consciente) la información que considera relevante entre los montones de datos que sus cinco sentidos transmiten todo el tiempo.
Además de dejar pasar información vital para nuestra supervivencia, este cadenero filtra el flujo de información según parámetros arraigados en el subconsciente, dándole prioridad a los datos que le caen bien: información que refuerza creencias profundas, que se alinea a la visión del mundo que ya tenemos. En otras palabras, nos ayuda a ver lo que queremos ver. Se pasa de sobreprotector, nos abraza y nos dice que todo está bien, y así nos contagia de Confirmation Bias.
Este mecanismo es el que recibe los planteamientos de transformación profunda que discutimos con organizaciones que se han visto orilladas a reconsiderar su arquitectura organizacional, sus procesos, su portafolio de productos y servicios, o lo que sea que el futuro les pide replantear.
continuación, le comparto algunas muestras de esta resistencia. Si usted se ve reflejado en alguna, le recomiendo recurrir a un experto lo más pronto posible.
1. ”Ya lo intenté y no funcionó”
Es el “as de espadas” de las barreras a la innovación, el escudo que toda organización saca para detener las propuestas disruptivas. Nos gusta considerarlo un fracaso mal integrado, que en vez de capitalizar el aprendizaje y orientar una acción mejor enfocada, termina por
generar frustración y justificar la inacción. Es probable que encubra intentos aislados, por lo regular desvinculados de una estrategia de cambio: acciones llevadas a cabo en momentos y lugares específicos que luego se abstraen y se aplican como una generalidad. Sin contar que aún asumiendo que la estrategia se haya diseñado correctamente y de forma bien enfocada, el paso de pocos años puede haber modificado significativamente el contexto, tanto que la existencia de nuevas condiciones hacen que valga la pena realizar un segundo intento.
Por: Valentina Abalzati Estratega de Innovación en Cirklo
