Son 10 billones de dólares estadounidenses lo que representa el costo asumido por el bajo nivel de compromiso a la economía mundial y significa el 9% del PIB mundial, de acuerdo con el “State of the Global Workplace 2026” de la firma consultora global Gallup. Este dato debe obligarnos a reconsiderar las estrategias de talento a profundidad.
Comencemos por preguntarnos a cuánto asciende el costo del bajo nivel de compromiso en nuestras organizaciones; es decir, cuál es su impacto en la productividad y la rentabilidad.
A la par, resulta indispensable caracterizar el fenómeno del bajo nivel de compromiso para comprender cómo afecta a la productividad, de forma directa e indirecta; y, entonces, estar en condiciones para diseñar las intervenciones necesarias que harán que el rumbo se enderece.
El costo de la indiferencia
Hay pérdidas empresariales que aparecen con claridad en un estado de resultados. Otras permanecen escondidas entre reuniones improductivas, decisiones que nadie toma, talento que cumple apenas con lo indispensable y colaboradores que, aunque siguen ocupando una silla, hace tiempo dejaron de entregar lo mejor de sí.
El bajo nivel de compromiso pertenece a esta segunda categoría. Y su factura es gigantesca. Por años, infinidad de organizaciones lo han tratado como una variable cultural relativamente abstracta. Se mide mediante encuestas, se presenta en gráficas y, cuando los resultados bajan, se responde con campañas, beneficios o iniciativas de bienestar.
El problema es que el nivel de compromiso no es un asunto periférico de la función de Recursos Humanos. Es una condición que puede amplificar o erosionar la capacidad productiva de una empresa porque no se gestiona de forma relevante y adecuada.
Cuando disminuye el nivel de compromiso, las consecuencias rara vez llegan solas. Aparece la apatía, el esfuerzo se reduce, la colaboración se vuelve transaccional, aumenta el re trabajo y se deteriora la velocidad y la excelencia con la que una organización ejecuta. Poco a poco, una empresa puede acostumbrarse a operar por debajo de su potencial auténtico.
Por eso, elevar el nivel de compromiso exige algo más complejo que promover la felicidad y el bienestar entre los empleados. Es decir, que el aumento no depende de rediseñar la propuesta de valor al colaborador (EVP por el acrónimo en inglés) o la vivencia del trabajador.
