Hablar de gestión parece sencillo, pero después de más de veinticinco años de experiencia puedo afirmar que es, en realidad, el corazón de toda organización. Los ejecutivos que más valor generan y, en consecuencia, los que más ganan son aquellos cuya labor principal gira en torno a la gestión: puede ser de operaciones, de negocios o, sobre todo, de personas. Hoy preferimos llamar a este último ámbito “gestión del capital humano”, reconociendo que las personas son el recurso más va lioso y, al mismo tiempo, el más complejo de administrar en una organización.
Dentro de esta gestión, un tema que siempre ha capta do mi atención es la dificultad que muchas organizaciones tienen para evaluar adecuadamente a su gente. Si no se evalúa bien, tampoco se definen con precisión los indicadores clave de cada posición, y sin esos indicadores es imposible tener evaluaciones realmente objetivas y útiles.
A lo largo de mi trayectoria he participado en múltiples evaluaciones de desempeño; la mayoría fueron cualitativas, es decir basadas en percepciones o “feeling” del evaluador. El problema surge cuando ese evaluador sea jefe, gerente o alguien de recursos humanos tampoco posee las competencias necesarias para su propio puesto.
El resulta do es una evaluación sesgada, influenciada por percepciones personales más que por evidencias objetivas. Tras varias experiencias, confirmé que la ges tión por competencias es una poderosa herramienta para corregir ese rumbo. Permite definir indicadores claros, monitorear el desempeño de forma continua y realizar evaluaciones tanto cualitativas como cuantitativas, más justas y fundamentadas.
Con ello, los procesos de promoción, desarrollo o incrementos salariales dejan de depender de la subjetividad y ganan transparencia.
Sin embargo, en muchas organizaciones aún se asignan posiciones clave jefaturas, gerencias o direcciones basándose en criterios poco profesionales: nepotismo, compadrazgo o decisiones económicas para pagar menos que al predecesor.
Así, el cargo recae en personas jóvenes o inexpertas, seducidas por el título y el poder, pero sin preparación ni acompañamiento. Peor aún, una vez nombrados, se les deja sin capacitación, coaching y mentoreo. El desenlace es predecible: frustración, rotación y pérdida de talento, lo que se traduce en disminución en la rentabilidad del negocio.
Por: Germán Arvizu
Director General en ARVIDEL CONSULTORES. Consultor organizacional y facilitador especializado en desarrollo de liderazgo, gestión del talento y cultura organizacional
