Como líderes en el mundo empresarial, buscamos crecer y superarnos. La mayor parte del tiempo creamos nuevas estrategias, nos capacitamos y hacemos todo para rodearnos del mejor talento. Sin embargo, en este viaje profesional debemos cuestionarnos algo fundamental: ¿sabemos dar feedback a nuestros equipos o solo pretendemos hacerlo? Ciertamente, todos sabemos que necesitamos de la retroalimentación para mejorar, pero comenzaré por afirmar que es como el ejercicio: todos conocemos sus beneficios para la salud, pero no todos estamos dispuestos a sudar en el gimnasio.
¡A mí me pasó! Recuerdo cuando decidí comprometerme con una rutina física para mejorar mi salud. Al principio, la idea de levantarme temprano para ir al gimnasio no era precisamente emocionante. Pero al igual que pasa con la retroalimentación, sabía que era necesario para mi crecimiento y desarrollo personal ¡y asumí el reto!
Algo parecido ocurre en las organizaciones, donde si bien líderes y colabora[1]dores están cada vez más conscientes de la relevancia del feedback, sigue habiendo dos grupos: el que hace como que lo otorga; y el que simula recibirlo.
En todo caso se trata de un increíble viaje que ni como colaboradores o líderes deberíamos perdernos, pues nos ayuda a crecer, a retarnos y mejorar. En sentido, un estudio de Gallup, donde participaron 65 mil 672 colaboradores es revelador, pues descubrió que aquellos que recibieron comentarios sobre sus fortalezas tuvieron tasas de rotación un 14.9% más bajas que las de quienes no tuvieron comentarios.
Y es que a estas alturas, ¿quién duda que la retroalimentación pueda hacer la diferencia entre el éxito y fracaso personal de un equipo y de una organización entera? Justo por ello traigo a la mesa varias razones por las cuales considero que somos malos dando retroalimentación. En primer lugar, no entendemos que es un ejercicio de dos vías.
El crecimiento es para ambas partes y esto significa estar dispuestos a escuchar más y hablar menos. Controlar nuestro ego y estar receptivos es fundamental para recibir y dar retroalimentación de manera efectiva. Además, la temporalidad y la frecuencia son aspectos que a menudo pasamos por alto. La retroalimentación no debe ser un evento aislado, especialmente cuando se relaciona con evaluaciones anuales o discusiones sobre aumentos de sueldo. Es crucial entender que debe ser constante y alineada con el desarrollo continuo del individuo.
Por: Mario Elsner Santamaría
CEO de Business Game Changers y North LATAM Bussines Director para Energizer Holdings
